然而，從小兵到大將並不容易，周幸蓉坦言，接任總經理時曾有過猶豫：「當下覺得：『怎麼會是我？』但兩位老闆都這麼相信我了，我就放手一搏，做得不好頂多回來做做業務主管也不錯。」她又爽朗地笑著。

她口中的兩位老闆，來頭不小，一是宏碁集團董事長暨CEO陳俊聖。他曾在內部場合公開讚賞周幸蓉，在領導過程中展現出「理性與溫度並重」的稀有特質。另一位老闆，則是曾主掌電子化服務事業群總經理的前安碁資訊董事長、宏碁智通董事長萬以寧。

萬以寧至今仍記得第一次見到周幸蓉的情景——那是在第三波的一場董事會中，周幸蓉作為資深員工進來簡報。「那時我心想，一個小女生，怎麼可以這麼自然、大方又柔軟？印象非常深刻。」

幾年後，萬以寧調任整併後的新事業群，當時氣氛肅殺，所有主管都得面談，現場氣壓沉重。「我印象很深，大家都眉頭深鎖，只有她還帶著一點微笑。」他說，當時問她：「這麼大的變動，你怎麼看？」她的回答是：「那還能怎樣？我們就是拼命去做啊，就這麼簡單啊！」

這句「簡單話」，後來在宏碁資訊總經理出缺時，周幸蓉成了不二人選。

樂觀，是周幸蓉一路走來的幸運符，也是她最強的領導力。她不只是個決策者，更像是團隊的啦啦隊——員工失誤時她主動安慰、士氣低落時她出來打氣。有人婚姻出狀況、有人職涯卡關，總會走進她辦公室聊一聊。

在變化飛快的科技業，這樣的溫度反而成了必殺技。因為員工知道，就算跌倒了，也有主管願意幫他們止血、明日再戰。

這份凝聚力，來自她從不裝強、願意承擔的態度。有次一個關鍵專案時程嚴重延宕，她召開會議，開場第一句就是：「我做錯了，應該更早發現問題。」不推卸、不責怪，反而讓夥伴們願意直球對決，一起找出解方。

不少員工評價她「總能把困難變成機會」，這不是天真，而是長年磨出來的判斷力。她自己這麼說：「很多人來找我聊困難，但我看起來，處處都是機會啊！」

這樣的性格，來自她的成長背景。家中五個女兒，她是最小的老么，從小在家族工廠長大，看著大人怎麼「苦中作樂」。她說：「吃苦就是吃補，遇到問題就解決。」

但她不是凡事硬衝。面對一項醫療合作案，儘管上層支持，她仍判斷團隊當時無力承接，最後婉拒。她語氣篤定：「做不到的事，就不要騙自己，也不要拖別人下水。」

這樣的坦率，反而讓團隊更信服。如今在她帶領下，宏碁資訊離職率僅12%。

她沒有特定信仰，但近幾年每逢大甲媽祖遶境，周幸蓉總會抽空參與。她的辦公室櫃子裡，還擺著遶境的紅布條。她不是去祈願，而是著迷於那段徒步旅程中所感受到的人與人之間的純粹善意。「你會看到，有人遞水、有人幫忙扛東西，沒人問你從哪裡來，只想出一點力。」那是一種無條件的支持，也成為她充電的來源。

這份「互助即力量」的信念，也被她帶進公司文化。「心小則事大，心大則事小。」這句話，是她一路走來最深的領悟。

在宏碁資訊內部，有同仁這麼形容她：「她不像個總經理，更像公司的媽祖婆。」這不是玩笑，在男性主導的科技業裡，周幸蓉沒有用權威壓陣，卻以真誠、溫度與堅定的信念，走出一條截然不同的領導之路。

企業要成功推動 AI 應用，首要關鍵在於釐清「為什麼轉型」，也就是明確定義轉型的目標、理由與價值，並以此為核心來選擇合適的科技與推進路徑。宏碁資訊總經理周幸蓉指出，AI 導入不必一開始就全面展開，而應採取「積小勝為大勝」的策略，從最迫切的需求出發、集中資源進行驗證，逐步推展至其他部門，這才是務實有效的路徑。

實務經驗顯示，若一開始就要求每個部門提出一個 AI 構想，反而容易流於應付，導致提出的需求空泛、不具體，甚至無法對應實際痛點。與其如此，不如鎖定一個真正需要改進的場景，先行驗證其可行性，再擴大推動。

「導入 AI 的本質，就是一段試錯、不斷優化的過程，」周幸蓉說，宏碁資訊的實務經驗中，常建議企業初期聚焦兩條發展路徑：一是通用型工具的應用，不需要特別開發，主要利用現成平台或低程式門檻的解決方案，聚焦解決個人工作業務中最耗時的環節；二是專業型應用，針對具體業務流程與資料來源（如 MES、SAP）進行深度整合，以處理訂單、產能、庫存等複雜場景。此類應用需從企業內部資料與流程出發，明確定義情境，才能真正對症下藥、發揮 AI 價值。

然而，專業型導入最大的挑戰往往來自組織內部。流程與痛點若無人能清楚說明，就難以設計對應方案；若管理層對成果沒有信心或不願承擔風險，導入推進自然困難重重。因為，AI導入不只是建一套系統，真正的關鍵在於「使用者是否真正滿意」。

而「滿意」是極為主觀的標準。若缺乏完整資料、清晰流程與合理的投資報酬率（ROI）支撐，即使系統如期上線，也難以說服使用者與管理層。最後總得有人拍胸脯保證，這筆投入能實現企業想達成的目標，否則，導入 AI 很可能只是一次昂貴的嘗試。

前瞻技術處處長邱源裕則補充，導入初期最關鍵的是要有專人帶領使用者從第一步學習工具的用法，再結合實際業務流程。當使用者體會到第一個痛點被有效解決，自然會開始主動提出下一個優化需求，進而形成正向循環，擴展應用範圍。

但這樣的學習歷程並不輕鬆，若企業缺乏培訓規劃，員工也無時間深入了解工具，就容易讓導入流於表面形式。這也是推動 AI專案過程中最常遇到的挑戰之一。

然而，若能從通用型工具切入，即便只能解決兩三個問題，也足以讓使用者感受到實質效益。舉例來說，一名員工原本每天工時緊湊，透過 AI 工具優化流程後，竟多出半小時可喘口氣。這種「有感」的體驗，就是推動使用黏著度的關鍵與推動內部擴散的最佳起點。

邱源裕說，雖為通用工具，但不同職能的使用場景各異。財務處理報表、HR 處理履歷、行銷分析數據，但若能共用同一工具達成不同任務，便是真正的「工具價值」。關鍵仍在於使用者是否能清楚定義問題，並願意投入學習與實作。

邱源裕說，即使企業內部都已接受過 AI 相關培訓，但對於企業痛點的掌握往往不夠全面，這時候若能結合具產業經驗的顧問，協助梳理問題與釐清需求，將有助於AI專案的精準落地與後續擴展。但在實務上，顧問的價值常被低估與忽視，這也是企業導入AI相當常見的盲點之一。

為協助企業在導入過程中不迷航，宏碁資訊也設計出「AI 客戶旅程」，透過前期的初步顧問諮詢，掌握企業目標、流程現況與資料狀態，依照不同痛點與訓練需求，規劃小規模測試場景，到最終落地與驗收，全流程陪伴。這樣的流程不僅降低風險，也提升成功機率。

同時，藉由自建的「AI 加速器平台」，整合歷年專案中累積的模組與工具，協助企業無論採用通用型或專業型 AI，都能更快上手。根據不同角色（如財務、HR、行銷）的任務需求，提供資料清理、流程模組化、問答訓練與向量化處理等支援。

宏碁資訊也積極與微軟、Google、AWS 等國際大廠合作，掌握最新技術趨勢與資源，並透過驗證（POC）與技術選型，為企業篩選最適解方，並與臺灣的 AI 新創團隊保持密切合作。周幸蓉說，因為宏碁資訊雖然擅長地端與雲端的整合，但許多微型服務或特定場景的創新，反而是新創團隊的優勢。

為了協助這些新創方案成功落地，團隊會先進行整合可行性驗證，再將其成果打包成「Total Solution」，帶入內部累積二三十年的企業客戶網路中。周幸蓉相信唯有攜手合作， 1+1 大於 2，透過策略結盟與技術整合，市場才能真正做大。這些年，團隊確實也看到初步成果，下一步則是讓更多夥伴參與進來，一起擴大市場影響力，甚至共同走向國際舞台。

不過這也需要建立跨團隊、跨企業之間的信任基礎。她認為，許多計畫之所以難以長期持續推動，往往是因為缺乏合作默契與共同願景。唯有建立信任，願意協同合作，臺灣的 AI 軟體生態系就有機會真正壯大，並發揮最大綜效。

然而，雙引擎談何容易？父子對公司決策沒有共識時，仍然吵到不可開交，還要請政大企業研究所教授到辦公室當公道伯。陳焜耀說，磨合過程讓他學會從批評、爭執，到為兒子鼓掌、當啦啦隊。

陳焜耀回首1990年，自己從父親手中接下企業，父親只留給他一億元資本，不久便因病過世；危機卻成為陳焜耀掌握羽毛加工市場的先機。

他肯定地表示，一家企業要好、要打世界牌，不能不授權。

當合隆毛廠現任董事長陳彥誠意識到羽絨化纖技術的重要性，主張與義大利客戶合資設廠時，陳焜耀從不認同到放手；從客戶反應來看，證明適度授權能讓公司往更好的方向。

不只傳統產業，近8000名員工的國內筆電大廠宏碁集團，也遇到企業傳承、接班問題。

2020年，董事長陳俊聖接班，當時宏碁筆電銷售額不斷下滑，轉型勢在必行。

陳俊聖為此提出IPO（首次公開發行）四大策略：建立平台、留住人才、拓展事業、增加價值。4年內成功養出12家IPO子公司，領域橫跨資訊服務、遊戲，以及智慧醫療、移動等，讓宏碁朝多角化經營邁進。

如今，宏碁市值翻倍，從陳俊聖初接班時的400億台幣，到現在突破千億。


宏碁旗下12家小金虎之一——宏碁資訊，營業額約70億，專注雲端、AI應用等軟體開發，在硬體起家的宏碁集團中，特別引人注目。

宏碁資訊2022年IPO，是台灣第一家具備微軟四大認證資格（CSP、LSP、MSP、ASP）的資訊服務商，「讓大家看到宏碁集團的軟實力，更希望未來，宏碁資訊所代表的資訊服務產業，能成為另一個護國神山，」宏碁資訊總經理周幸蓉強調。

陳忠仁觀察指出，企業在長大的過程，如何留住好人才，是重要議題。「宏碁分拆事業，是很值得參考的操作方式，」他說。

IPO策略不僅拓展宏碁集團規模與跨足領域，也讓宏碁走出企業經營與人才培育的新道路。

周幸蓉指出，陳俊聖上任後，要求12家小金虎總經理每兩週開一次會，進行經驗交流，分享各自的專案執行經驗，讓總經理們互相學習不同領域的管理心法。

除了總經理的經驗分享，周幸蓉表示，宏碁總部還設有企業顧問團隊，為總經理提出解決方案，讓他們可以專注在業務上。

因為過去宏碁被業界戲稱為「教育訓練中心」，許多人才進入宏碁多年，職涯發展停滯，多選擇離開到業界自立門戶，或是到其他高科技公司擔任高管。

而新實施的IPO策略，為公司員工找出更多舞台。「IPO促進集團內人才流動，讓大家有機會往上爬，」身為集團唯一的女性總經理，周幸蓉以自己為例，她曾是光華商場貼海報的小妹，如今也能站在台上，侃侃而談企業的發展願景。

IPO傳承策略，讓宏碁員工對未來有憧憬、目標，願意留在公司等機會，周幸蓉直言，「未來宏碁會有更多CEO產生。」

傳產、科技業傳承，除了自己找方法，現在還能找AI幫忙。

杰倫智能科技全球業務總經理余常任，分享AI「輔助傳承」功能，幫助企業佈局、輔導接班。

余常任發現，現在接班的企業二代、三代，不只是從父執輩接下組織，更想承接前輩們做事經驗，大到時事判斷，小到工廠設備參數調整。

但如今產業環境跟上一代截然不同，接班人往往困惑，該怎麼快速在海外拓點？下一站要去哪？產業鏈成熟後，工廠必須往低成本地方搬，怎麼搬得更快、更好？

他直言，企業二代想要拓廠，不論是工廠地址還是設備，都很好處理，最難搬的，就是跟著前老闆兢兢業業30年的老師傅。

過去人才穩定性高，工廠重大決策流程都靠老師傅支撐，但現在人才流動率太高，企業內有更多大學畢業生、中年就業者，甚至是機器人，「即便是機器人，也要老師傅告訴他怎麼做，」余常任強調，企業要傳承，老員工經驗不可少。

但老員工的經驗該怎麼傳承？余常任笑道，這些AI都能解決。

前一輩的經驗，其實可轉變成企業的數據資料庫。余常任舉例，企業可以把所有過往老師傅熟知的採購、貿易數據，打造成AI專家模型，分析過去公司貿易經驗，輔助接班人做決定。

如果企業訓練出AI專家模型，幫助企業決策工廠拓點方向，也會讓企業更勇於冒險、開新工廠，更快把生產線做起來。

除了讓接班人更「無痛」接班，AI模型也能讓企業在人才招募上，事半功倍。

「AI模型加上結構化資料，可以預測面試者是否能勝任這份工作，」余常任舉例，104人力銀行資料庫，求職者的背景、學歷、證照，都可以拿來訓練AI模型，分析應試者各種特質，是否符合企業文化、職缺需要，老闆在挑選新進員工時，參照AI的推薦做決定，更能符合企業需求。

杰倫智能透過AI，把數據轉換成模型，因為能把企業經驗變成數據，傳承下去，有利人才賦能與企業傳承。「這可以減少很多世代交棒衝突，因為很多衝突是主觀認知不同所造成，」陳忠仁表示。

現今有愈來愈多企業，透過AI模型找到對的人。「AI是很好的賦能工具，更是讓二代順利接班的武器，」余常任強調，企業轉型、接班過程中，不只需要好人才、好團隊，更要有好武器，才能打出一場場漂亮勝仗。