然而，雙引擎談何容易？父子對公司決策沒有共識時，仍然吵到不可開交，還要請政大企業研究所教授到辦公室當公道伯。陳焜耀說，磨合過程讓他學會從批評、爭執，到為兒子鼓掌、當啦啦隊。

陳焜耀回首1990年，自己從父親手中接下企業，父親只留給他一億元資本，不久便因病過世；危機卻成為陳焜耀掌握羽毛加工市場的先機。

他肯定地表示，一家企業要好、要打世界牌，不能不授權。

當合隆毛廠現任董事長陳彥誠意識到羽絨化纖技術的重要性，主張與義大利客戶合資設廠時，陳焜耀從不認同到放手；從客戶反應來看，證明適度授權能讓公司往更好的方向。

不只傳統產業，近8000名員工的國內筆電大廠宏碁集團，也遇到企業傳承、接班問題。

2020年，董事長陳俊聖接班，當時宏碁筆電銷售額不斷下滑，轉型勢在必行。

陳俊聖為此提出IPO（首次公開發行）四大策略：建立平台、留住人才、拓展事業、增加價值。4年內成功養出12家IPO子公司，領域橫跨資訊服務、遊戲，以及智慧醫療、移動等，讓宏碁朝多角化經營邁進。

如今，宏碁市值翻倍，從陳俊聖初接班時的400億台幣，到現在突破千億。


宏碁旗下12家小金虎之一——宏碁資訊，營業額約70億，專注雲端、AI應用等軟體開發，在硬體起家的宏碁集團中，特別引人注目。

宏碁資訊2022年IPO，是台灣第一家具備微軟四大認證資格（CSP、LSP、MSP、ASP）的資訊服務商，「讓大家看到宏碁集團的軟實力，更希望未來，宏碁資訊所代表的資訊服務產業，能成為另一個護國神山，」宏碁資訊總經理周幸蓉強調。

陳忠仁觀察指出，企業在長大的過程，如何留住好人才，是重要議題。「宏碁分拆事業，是很值得參考的操作方式，」他說。

IPO策略不僅拓展宏碁集團規模與跨足領域，也讓宏碁走出企業經營與人才培育的新道路。

周幸蓉指出，陳俊聖上任後，要求12家小金虎總經理每兩週開一次會，進行經驗交流，分享各自的專案執行經驗，讓總經理們互相學習不同領域的管理心法。

除了總經理的經驗分享，周幸蓉表示，宏碁總部還設有企業顧問團隊，為總經理提出解決方案，讓他們可以專注在業務上。

因為過去宏碁被業界戲稱為「教育訓練中心」，許多人才進入宏碁多年，職涯發展停滯，多選擇離開到業界自立門戶，或是到其他高科技公司擔任高管。

而新實施的IPO策略，為公司員工找出更多舞台。「IPO促進集團內人才流動，讓大家有機會往上爬，」身為集團唯一的女性總經理，周幸蓉以自己為例，她曾是光華商場貼海報的小妹，如今也能站在台上，侃侃而談企業的發展願景。

IPO傳承策略，讓宏碁員工對未來有憧憬、目標，願意留在公司等機會，周幸蓉直言，「未來宏碁會有更多CEO產生。」

傳產、科技業傳承，除了自己找方法，現在還能找AI幫忙。

杰倫智能科技全球業務總經理余常任，分享AI「輔助傳承」功能，幫助企業佈局、輔導接班。

余常任發現，現在接班的企業二代、三代，不只是從父執輩接下組織，更想承接前輩們做事經驗，大到時事判斷，小到工廠設備參數調整。

但如今產業環境跟上一代截然不同，接班人往往困惑，該怎麼快速在海外拓點？下一站要去哪？產業鏈成熟後，工廠必須往低成本地方搬，怎麼搬得更快、更好？

他直言，企業二代想要拓廠，不論是工廠地址還是設備，都很好處理，最難搬的，就是跟著前老闆兢兢業業30年的老師傅。

過去人才穩定性高，工廠重大決策流程都靠老師傅支撐，但現在人才流動率太高，企業內有更多大學畢業生、中年就業者，甚至是機器人，「即便是機器人，也要老師傅告訴他怎麼做，」余常任強調，企業要傳承，老員工經驗不可少。

但老員工的經驗該怎麼傳承？余常任笑道，這些AI都能解決。

前一輩的經驗，其實可轉變成企業的數據資料庫。余常任舉例，企業可以把所有過往老師傅熟知的採購、貿易數據，打造成AI專家模型，分析過去公司貿易經驗，輔助接班人做決定。

如果企業訓練出AI專家模型，幫助企業決策工廠拓點方向，也會讓企業更勇於冒險、開新工廠，更快把生產線做起來。

除了讓接班人更「無痛」接班，AI模型也能讓企業在人才招募上，事半功倍。

「AI模型加上結構化資料，可以預測面試者是否能勝任這份工作，」余常任舉例，104人力銀行資料庫，求職者的背景、學歷、證照，都可以拿來訓練AI模型，分析應試者各種特質，是否符合企業文化、職缺需要，老闆在挑選新進員工時，參照AI的推薦做決定，更能符合企業需求。

杰倫智能透過AI，把數據轉換成模型，因為能把企業經驗變成數據，傳承下去，有利人才賦能與企業傳承。「這可以減少很多世代交棒衝突，因為很多衝突是主觀認知不同所造成，」陳忠仁表示。

現今有愈來愈多企業，透過AI模型找到對的人。「AI是很好的賦能工具，更是讓二代順利接班的武器，」余常任強調，企業轉型、接班過程中，不只需要好人才、好團隊，更要有好武器，才能打出一場場漂亮勝仗。