在不景氣時，他們成為集團分散風險、增加韌性的底蘊。
受到通膨和供應鏈斷鏈等挑戰， 硏究機構顧能（Gartner）指出，今年第二季全球PC出貨量較去年同期下滑超過一二％，是九年來最大跌幅。

宏碁也是受災戶之一， 該集團第二季PC出貨量衰退近兩成，但相較下，全集團同期營收年衰退幅度僅不到10％ 。陳俊聖認為，正是小老虎們的業務多元性，提高了集團抵禦經濟下行的韌性。

但他啟動多元引擎，更重要的一層意義，是要為這家四十六歲的中年企業找新路。

「你四十年不變還叫高科技嗎？」 陳俊聖很清楚，不改變，就等著被淘汰。

PC產業早已進入高原期， 這些年，宏碁雖深耕電競， 加以受惠疫情，過去兩年銷售表現回溫，但長期來說，固守著這塊餅絕對是危險的。

培育小老虎，為宏碁帶來的不只是營收、獲利，更重要的，是為集團深入不同領域，開創新局。如宏碁遊戲，就讓宏碁可以從原本的PC電競市場，拓展到遊戲家用主機以及相關軟體， 甚至在未來深入元宇宙商機。

雖然如今，小虎們正逐漸茁壯變猛虎。但回首四年前，在一個中年企業裡孵化新事業，其實是難上加難的任務。
發展新事業， 最重要的是得有人先提出想法，並身先士卒。

但宏碁一度瀰漫著 「躲起來」 的文化。陳俊聖曾說： 「像我們這種公司， 你只要躲得夠好，三十年也不會出事，沒做事也沒人注意。」 如此氛圍下，更遑論有誰願意主動舉手，找出「我們可以做些什麼」？

而董事會，又是另一個挑戰。陳俊聖表示， 「有一段時間我們董事會談的事情，跟我們每天做的事，是不一樣的。」 當時每個人都急著想為公司找到PC以外的機會，但事實是，PC仍是眼前高度依存的主戰場。

然而董事們的時間有限， 到底應該聚焦在三千億元的生意， 還是去討論營收還不到十億、二十億元的新事業， 一度也是難解習題。

改變，談何容易。

但有一件事是肯定的， 要想扭轉文化、啟動創新事業的飛輪，必須先提出誘因，創造出第一個改變，進而讓更多人相信改變、想要改變。最終， 才能形成 「主動舉手」 的文化。

IPO就是陳俊聖選擇的工具。

一七年確認宏碁PC本業回穩後， 陳俊聖開始回頭檢視內部資產，陸續挖掘出安碁資訊、展碁、宏碁資訊等多家藏在集團內部已久、卻長期不受關注的寶石，然後將它們一個、一個推上資本市場。

陳俊聖用「Overwhelming （勢不可擋）」描述過去三年看到的景象， 「沒想到這個鈕一打開，沒完沒了，一直來、一直來。」

他也在發展過程中，觀察到有趣的「IPO Syndrome（IPO症候群）」。他發現，當子公司訂定IPO計畫後， 營運成績都會出現很斜的仰角，「屢試不爽，」 他說， 「你要是沒有（IPO），放在那邊不會發生的。」

這和企業獎金制度的效果不同。App Works加速器事業單位協理陳敬旻觀察到，過去十年，很多從大企業出創業的人才＇更在意的其實是所有權和自由度。

接連的成功案例活絡了宏碁內部氣氛，從一開始需要陳俊聖主動點名， 到現在已經變成 「大家搶著舉手說 『換我、換我』（IPO）。員工認股也從一開始的乏人問津＇到後來變成 「大家還想要更多」。

公司裡頭有一群人，有機會可以往外頭獨立設公司， 有股份可以IPO，自然會有為者亦若是。」 宏碁獨立董事李吉仁認為， 這對企業文化的轉變，效果是明顯的。

例如前幾年受市場矚目的智慧佛珠產品，就是在文化氛圍轉變下， 勇於嘗試的成果。陳俊聖稱這個新奇的小嘗試，讓宏碁賺到名又賺到利，也讓原本虧損十年的手機團隊找到新出路，獨立成為酷碁，並在與集團內另一子公司倚天合併後，加入小老虎IPO計畫行列中。

但，IPO只是個工具跟結果， 要能一隻又一隻的成功拉拔出小老虎，必須建立出一套能複製、傳承的制度。

「有一個流程，每一個新事業就知道怎麼走這個流程，你也知道什麼階段該問什麼問題， 什麼條件要到。」 李吉仁說， 這會誤更多新事業單位有興趣往外發展。

「initiate（發起）、scale up（擴張）、IPO、level up（升級）」就是陳俊聖口中的小老虎孵化方程式。 乍看， 這些步驟平凡無奇，但當中的關鍵秘密是——手感。

從英特爾全球銷售副總裁到台積電最年輕資深副總經理，陳俊聖曾經是讓英特爾在中國從無到有的最大功臣， 少有人會懷疑他對生意的敏銳嗅覺。而他在孵化小老虎的過程中，便透過三大機制，把原本只存在於他腦中的手感，轉化成可以被擴散的機制。

第一件事，就是將他在台積電學習到的「企業發展處(Corporatedevelopment）」 帶進宏碁。這個由策略長郭劍成領軍， 輔以財務、投資、法務人員組成的團隊， 就像該集團內部的管理顧問公司。

「遇到不知道要找誰的問題，那就找他們。」 在宏碁資訊總經理周幸蓉的眼中，他們就是通往答案的入口。

不論是海外公司設立，或是IPO和投資案的評估，這個團隊都能幫得上忙。如宏碁遊戲之所以可以在短短兩年內，一邊IPO，同步還能啟動對唯晶科技的投資案，企業發展處就是幕後的關鍵角色。

第二個關鍵制度，是成立 「老虎會」 這個可以橫貫宏碁集團多元事業，又可直達母集團天聽的內部社群。

顧名思義，老虎會就是小老虎們一起開會的場合。勤業眾信新創事業服務團隊負責人陳薔旬認為，新事業如果放在巨人的肚子裡可能動不起來，但和其他新事業集合在一起，則可以互相刺激，如果有所表現，也更容易被母公司看見。

實際上，藉由兩週一次的老虎會，小老虎們確實更了解彼此業務的內容， 也在一邊創造合作機會的同時，一邊加快學習曲線。

周幸蓉回憶，當時準備IPO，曾一度遭遇撞牆期， 「你會覺得這個business（業務）應該是我說了算吧，做這麼久了。」對於會計公報、各種規範，她心中不斷冒出「為什麼」。但在諮詢過安碁等已經上市櫃的小老虎後，她就了解，什麼該花力氣爭取，什麼不該花時間糾結。

此外，宏碁遊戲總經理徐挺洋在老虎會感受特別深刻的， 還有心理上的慰藉。他形容那就像是準備留學考試，詢問朋友時，朋友告訴你， 他也曾熬夜很久、很辛苦，這時你就知道原來自己不孤單。

當然， 這樣的信任互助關係，不會在一夕間發生。「進去的人，剛開始可能會看不清、摸不透。」三年前加入老虎會的周幸蓉表示，就像客戶關係經營， 「這種信任不是聊個天就有，」 而是得透過一次、兩次、三次......， 長期不斷的溝通驗證，才能產生默契， 「才有辦法兄弟爬山各自努力外，還可以出去打群架，還會打贏。」 如在經濟部的公司登記管理系統專案中，宏碁資訊負責做系統，而資安工作就可以交由安碁負責。

陳俊聖也在當中扮演了關鍵角色。安碁資訊總經理吳乙南表示，陳俊聖不只腦子動得快、點子多， 每次聽到新發想，他也經常是第一個感到興奮的人，往往活絡了會議的討論氣氛。

而第三個培養手感的關鍵制度，是陳俊聖親自開授的 「大師班」 。

「我抓幾個數字， 就知道他們on the right track（在正確的路上），還是他需要什麼幫忙？」 陳俊聖說。

宏碁資訊策略長鄭大祐表示，每當一隻小老虎要成立， 陳俊聖就會跟該公司的總經理展開一到兩週一次的一對一會議。「透過這樣子， 他更了解這個總經理， 這個總經理也了解Jason（陳俊聖英文名）要他做，目標、方向、定位是什麼。」

但宏碁集圃有這麼多子公司，不可能全仰賴陳俊聖一人。所以， 他要讓每個人都變大師。

「我主管會議不是在review（審視）生意」 陳俊聖說： 「一開始幹嘛？Jason講話、精神講話，讀書心得報告。」 他說，不只會議開場要報告讀書心得， 看到好的內容， 他也會發郵件給相闕同仁。周幸蓉透露， 一週可能會收到兩、三篇，上面還能看到陳俊聖的註記和點評。

他舉例，這反映出來的實質效益是：「相對我們在北投的競爭對手，他（指對手）第一季、第二季write off（沖銷）多少？結論就是我這個讀書心得，一個季度 （至少）價值一百億。」

他指的是，相對於華碩第二季庫存金額超過兩千億元，宏碁則因早自今年一月開始踩煞車，庫存得以控制在六百億元左右水位。

這三套系統所培育出的 「手感」，正是讓小老虎們能順利茁壯、前進資本市場最重要關鍵。

當成功案例越多， 宏碁內部的文化，也漸漸從 「躲起來」 轉變為 「主動舉手」。

在宏碁任職超過十三年， 徐挺洋的感受是， 過往大家會覺得宏碁就是專注在PC的公司，「外面世界發生的事情，不見得跟我們相關，」 但隨著一家家公司獨立，把路走寬了，大家會開始思考， 「這事情可能跟我產生什麼關聯？」

當好奇心出來，新生意就來了。

這幾年，陳俊聖桌上開始出現越來越多新事業提案， 老虎會參與人數也從一八年的三、四人，到現在超過二十人。 他並透露， 預計明年要IPO的隊伍當中， 將不只有小老虎，甚至還會看到小老虎拉拔出的 「小小虎」 。

「一開始是我一個人養十個，現在是十個各養十個，變一百個 。」陳俊聖說： 「那你不厲害嗎？」

不過宏碁的多元事業雖然已經看到成效， 但在這轉型過程中， 其實還沒將母集團的力量發揮到極致。

如同陳俊聖自己說： 「這公司最大資產，是品牌和全世界的footprint（據點），這兩個怎麼充分利用？」 他認為宏碁這招牌只拿來做PC太浪費。

李吉仁也指出， 在宏碁的雙軌轉型中，確實看到兩個引擎在各自轉變， 但兩者目前共用的，主要是企業管理架構， 以及人資、財務這些後端資源， 還沒能有效利用宏碁全球行銷和業務資產。

這某種程度也解釋了， 為什麼小老虎目前只能為宏碁提高 「韌性」， 但還沒有辦法幫宏碁脫離整個PC產業的震盪起伏。

陳俊聖透IPO和三套輔助系統， 重新挖掘出宏碁人的熱情，而這群奔跑的小老虎，也開始為宏碁踩動了飛輪、改變了文化。

當一艘大船裡，有更多人願意舉起自己的手，並嘗試動手開創新業務，那這艘船，就更有機會在被大浪吞噬前， 成為站上浪頭，看遍最美風景的贏家。

Q：如何掌握到雲端商機的風口？
A：宏碁資訊的前身是宏碁（Acer）電子化服務事業群，很早開始累積資訊服務能量，從接一些政府部門專案，再跨足到企業，協助客戶開發系統，連接到 infrastructure（基礎建設），進而要懂 AD（active directory，網域服務）、資料庫串接，讓網絡運作順暢，也建立了扎實的地端（放在自家企業的資料、伺服器）基礎。
2012 年，電子化服務事業群從宏碁獨立出來，成立宏碁資訊，確立了 B2B（企業對企業）走向，深耕政府端，發展企業端。這個專注的定位很重要，可以讓資源更聚焦，什麼都想做，不見得會做得好。

雲端業務是重要的轉捩點。2016 年，原廠客戶微軟（Microsoft）主動找我們，為一個零售業客戶做第一個雲端案子。那時還不太知道什麼是雲端，只想說這似乎是趨勢，就試試看，可以跟世界接軌，也能培養技術團隊。這個小案子做了 9 個月，很辛苦，還沒有賺錢，但是回頭看，等於投資未來的人力和技術。2019 年左右，雲端服務已經大致成形，知道也不能單純談雲端，所以訂出以 C3A+P為核心，前面累積的能量很珍貴。

Q：怎麼評估接一個不懂的案子？
A：當年國外談雲端很多，台灣真的還很少，你說這是因為我們看到組織轉型的機會嗎？坦白講，是一個問號。當時的考量是，我們跟客戶彼此信任，而且萬一有風險，公司也承擔得起，頂多回到地端嘛！

身為單位負責人，一定要考量風險能不能承受，你要把最差狀況想好。客戶是零售業，服務不能中斷一秒，我要有 A、B 計畫同步執行，還好成功了。那次其實是放手一博，失敗了，很可能會失去原廠和客戶的信任。所以，在合作過程中，一定要跟客戶溝通清楚，雖然我們也還在學、研究白皮書（white paper），但是會嚴謹做 POC（Proof of Concept，概念性驗證），才敢去客戶那一端。我不會 day 1 就跟客戶說我很厲害，我們會讓對方完全了解狀況。到現在，客戶已經跟我們合作 20 幾年，他成長，我也一起成長。

另一個做案子的概念是，每天在戰場上打打殺殺，會碰到很多「價格」問題，但是我們想做到「價值大於價格」。想跟競爭對手有差異化，就要做跟別人不一樣的事，也不可以自己覺得技術很棒，客戶卻不需要。

Q：協助客戶「上雲」是什麼概念？
A：以台電的彰工風力發電站為例，因為地處偏遠，如果不確定風機葉面什麼時候該維修，很可能白跑一趟發現沒壞。我們用 AIoT（智慧聯網）解決方案，在風機上裝感應器（sensor），很多數據傳回來，台電就可以做分析、即時監控。

台電電塔也很類似，技師爬上去檢查沒壞，麻煩又危險。我們幫他用無人機結合數據中台，拍攝很多電塔照片，用AI去辨識貼標，分析什麼情況是電塔快壞了。下一步還要幫全台灣2萬個電塔做履歷，還有訓練部分技師變成操作無人機的機師，監控電塔狀況。

日積月累，做了很多專案，把每一件事情變成 SOP（標準作業程序），服務更多客戶，才敢說自己是「最懂地端的雲端公司」。

Q：為什麼定位在「最懂地端」的雲端公司？
A：原因是信任。我懂客人的地端，懂他公司的系統和文化，知道他怎麼做事，這些都要長期累積。前面提到的第一個雲端案子，客戶在地端的網站很 fancy（時髦），有個女生會跳舞，一搬上雲端，就不跳了。要上雲端，地端系統也要同步調，懂客戶的地端，自然容易找到出問題，知道從哪裡調教，這也是地端很重要的原因。

現在講起來很輕鬆，過程裡花了很多心力去教育市場。所謂的雲端策略也不是第一天就訂好，比較像是「滾動式調整」，客戶有 feedback（反饋），就做一些調整。疫情爆發前，跟客戶談數位轉型、談雲端，還是有點辛苦，我們大概5年前就開始辦實體研討會，也做網路學堂，如今看這些投資都是對的。

2021 年，有個客戶很急打電話來說，「快點快點，我明天要遠距上班怎麼辦，我全台灣有 6000 個員工，你可以怎麼幫我？」後來我們 5 天內，就幫客戶把 6000 人的視訊系統建置好。當時我也嘗試向客戶說明，做了 1，後面還有 2345，問題不會解決。不過，數位轉型不是一次性，而是持續性的。從客戶的需求出發，先解決他們最急迫的事，體驗到好處，後續就有合作機會。我也不希望客戶一次投資太多，結果覺得不好用；寧可客戶先投資一些，有不錯表現，再做投資，對雙方都好。這個客戶現在還跟我們有專案合作，從地端到雲端，不斷在發生。

Q：怎麼贏得客戶長期信任？
A：好的客戶體驗很重要。我跟團隊說，我們要創造一個「飛輪效應」：當客戶體驗好，他會來一次、兩次、三次，飛輪滾動就會加速，客戶對你的信任增加，團隊本身能量也會提升，形成一個正向循環。

我們是資訊服務業，沒有廠房、機房，人才最重要，因為人做好服務，客戶才有好體驗。所以，我一直強調文化很重要，建立的是共同價值，團隊彼此有信任、有共識，溝通就很容易。我們在團隊裡推行「Ace +P2」概念：A 是當責（accountability），要願意多做一點，多想一些；C 是創造力（creativity），不論客戶端、原廠端，有好的想法都可以聊，或許能變成一個商業模式；E 是同理心（empathy），每個人天生不同，多一份同理心，業務、技術、後勤、財務，站在對方立場想一下，綜效就會發生。

2 個 P 是堅持（persistence）和熱情（passion）。做雲端要非常堅持，也會遇到內部、外部阻礙，中間幾度我們很沮喪，不堅持、沒熱情，現在這些事不會發生。舉例來講，我會跟同仁溝通，為什麼做地端的案子沒有獎金了，只有做雲端的案子才給獎金？不管策略或制度，都要有某種程度的執著，才有辦法往前進，一定會有反對聲音，但是要堅持，要讓同仁看到，未來在哪裡。

Q：如何管理客戶，會以大客戶為重嗎？
A：不會挑大客戶或小客戶，重點是我能不能滿足你的需求。我手上很多客戶，都是以前年營收幾十萬，現在做到 1 億、2 億元。產業別部分，要看我們後端是否能提供解決方案，就算我不能解決，我也有一個 ecosystem（軟體經濟生態圈）可以解決。

我們和客戶的關係，是基於永續經營合作的理念，走長遠，比較不做一次性的生意。我們很多政府客戶（營收占比 21%）都是長期累積下來，而且通常我們會去標的案子，基本上一定會得標，因為對客戶有一定了解跟認知；如果不是擅長的領域，就不會承接。這也是我一直講的飛輪效應，以客戶需求為核心，給客戶好的體驗，客戶就會像積木一樣不斷堆疊，我們有很多客戶就是來自口碑行銷，客戶介紹客戶。

Q：專案接或不接的評量標準？
A：我們是team work（團隊合作），業務也要具備技術能量、考證照，但是考最基礎的就好，目的是聽得懂客戶語言，因為雲端服務不是賣出去就好。聽懂客戶需求後，才能把案子帶回來，跟技術團隊確認是否能滿足客戶需求。業務不能 overpromise（過度承諾），可能會失去客戶信任。

當然，專案管理不只是拿證照，重點是落實，如期（時間）如質（品質）做好。要達成公司目標，不能只有策略，還要建立制度、培養人才，有很多 SOP，用系統管理，也要有鐵的紀律。舉例來講，寫程式寫完要做壓力測試、做 POC、考量資安，確認每一個功能；每開發一個專案，有這 3 點、這 5 點，確認完都打勾，才能上去客戶系統，都有一套 SOP，可以說是落實「軍隊式管理」。

Q：在領導上，胡蘿蔔和棍子如何拿捏？
A：我的管理理念是真誠領導。要很 open-minded（開放心態），談論公司目標、方向在哪，該怎麼執行，碰到困難就把它談清楚，失敗也沒關係，一起承擔。每次案子做不好，我都會先說我哪裡做不好。當你這樣講，團隊成員也會說，我哪裡可以做更好，怎麼改變，專案可能就會成功。

我會說案子「失敗也沒關係」，那是面對第一線員工，要用鼓勵的方式。他們在第一線打仗，承受我不知道的苦，業務承擔最大壓力，但是案子的成敗，從技術、後勤、主管到我都有責任，把失敗轉化成日後拿到更大案子的能量。失敗不可恥，一直不能從失敗學習到更好的經驗，就不會成長。

面對我的 direct line（直屬團隊），我就會很嚴肅對待問題，開誠布公談案子失敗的嚴重性有多大，還要找什麼方式來完成業績。

Q：業務背景如何帶領技術團隊？
A：我尊重專業，不懂就直接請教他們，我常說，你們幫我上課，我來偷學一點。對外公布一個藍圖，我可以講，細節執行技術跟開發，交給你們。有時候，我也要在不同專業裡做協調。像是業務一定要拿到案子，技術判斷做不到，財務又說要分期等。基本上，我覺得只要多溝通，每個人把難處講出來，大多時候都能找到平衡點。

Q：從基層做起，如何判別有潛力人才？
A：我覺得是「態度好」，就算能力差，我也願意給他機會學習。所謂態度好，第一個是積極。面對主管或客戶，能舉一反三，很多事情你告訴他，他會思考，再問你。

另一個重要態度是正向和樂觀，這非常重要，工作本來就會有很多挑戰。有時候掉了案子，我都說沒關係，客戶會再回來；案子不順利，我也會鼓勵同仁看好的一面（系統還是上了，客戶也很肯定），放大優點，你就會有信心。組織裡難免有負面能量的人，樂觀、正向思考組織才能經營長久。

2012年宏碁資訊正式成立後，每當在面對戶各式要求時，總能從「軍火庫」中找到適合客戶的需求，將這些合作夥伴企業打造成一台又一台的衝向雲端超跑，也讓自己抓到衝向天際，飛往雲端的機會。

宏碁資訊為客戶提供量身打造的數位轉型的解決方案，成為陪伴客戶企業智慧化的推手；但事實上，宏碁資訊的雲端業務，並非馬上就一飛衝天，而是在地上蹲了快一年之久。

2015~2016年時大家都在談雲端，但雲端很空虛，台灣根本沒有人知道什麼是雲端，也沒有人做，我們接下這個案子後，老實說真的很困難，一個又一個的坎，過了一個又來一個，「當時能撐下來全靠一股傻勁。」周幸蓉說。

提到這段往事她說：「整個部門9月個都沒有收入，如果不是客戶的鼓勵，還有從原廠那邊看到機會，其實做到真都開始懷疑自己是不是走在正確的路上。」

「那時我們不斷的測試各種方式，每當要放棄時，又看到盡頭好像有那麼一絲絲曙光，就像在汪洋大海中，撈到一塊浮木的感覺，至少可以喘口氣，不會馬上被淹死，就這樣一關一關過，終於將這個案子做完，證明雲端是存在的。」周幸蓉回憶的說。

在交出這個案子後，讓員工士氣大振，2016年底還成立了雲端的專責部門，這樣的過程，如同日本作家司馬遼太郎在《坂上之雲》中寫道「如果坡上有朵白雲閃耀，就望雲爬坡向上。」的那種心境。

周幸蓉說，有了這次的經驗後，知道雲端要如何做、怎麼做，線上線下如何引流與推廣，並且如何與國際連接，提升客戶的競爭力，因此包括體委會、農委會、衛福部、考試院、司法院等政府機關都成為宏碁資訊的客戶。

她說：「正因為我們知道如何協助客戶上雲，確保所有的法令與資安並同時解決將不同平台銜接並且串連，與消弭資訊不對等與數位落差的問題。」

每接一個案例就是一次練兵的過程，同時成為宏碁資訊軍火庫的彈藥裝備，這些過程宏碁資訊都將其模組化，並打造自己的合作夥伴與生態圈，隨時依照客戶需求提供相關的解決方案。

在面對多雲及混合雲的全球趨勢，宏碁資訊也積極投入雲服務，自行開發的iCMP智慧跨雲維運管理平台，能夠滿足企業未來在私有雲對接公有雲，以及跨不同公有雲的需求。

周幸蓉說：「不要以為我們都只有接大案子，有時連幾百塊的案子，我們也接呀！」主要是台灣中小企業很多，而這些中小企業更需要國際競爭力。

也因為打好這樣的底，讓客戶口耳相傳做最佳宣傳，科技業、金流、零售流通、健康醫療與政府單位及國營事業等超過2000家的企業用都是宏碁資訊的客戶，因此，當Covid-19爆發各國進行封城與國境封鎖時，大量企業客戶湧向宏碁資訊要求做雲端時，就能提出立即性的解決方案來。

她舉例說明，2021年5月台灣施行三級警戒，客戶向提出他們有6000個使用者需要利用視訊開會的緊急請求時，宏碁資訊5天就幫客戶架好遠距工作、協同運作與視訊系統。

「其實不是我們太神！而是我們知道客戶的基礎建設到什麼程度。」周幸蓉說，由於客戶的數位轉型的過程不是一次就可以完成，在長期合作之下，就能依客戶的請求量身打造其所需要的系統，同時降低客戶的營運成本。

由於宏碁訊資與客戶緊密性高，因此多數都是長期客戶，但是這樣的信賴是長久的，當沒有做好所有的信任毀於一旦時就無法修補回來，因此宏碁資訊團隊周幸蓉更加珍惜客戶所託。

另外就是宏碁資訊用3個月的時間，協助衛福部打造完「數位新冠病毒健康證明」系統，可以符合美、日、加、澳等與我國頻繁交流的國家旅行使用。

周幸蓉說，數位新冠病毒健康證明不單單只有衛福部，還要串連外交部、內政部的資料庫系統，要將不同公司、不同系統的平台串連在一起後還得上雲，因為法令規定無法上公有雲還得選擇在台灣落地的機房等等諸多問題，在在考驗宏碁資訊的功力。

然而，周幸蓉說：「我們養兵千日用在一時，這些精兵加上軍火庫內的重裝備，此時就派上用場。」這個魔王任務，3個月就解決上線，讓疫情期間需要出國的民眾能順利出國。

另外就是與民眾息息相關的電力問題，宏碁資訊協助台電建立數據中台，周幸蓉說，過去台電檢測電塔全都得靠人爬上去，但是這些電塔都在深山內，靠人爬曠日費時，因此在宏碁資訊協助下，靠著無人機與拍攝影片進行智慧巡檢，將拍回來的相片一一貼上標籤、建立資料庫。

她說，隨著大量的資料蒐集後，就能利用人工智慧來判定進行維修的預測作業，這種可持續性的機制，還能達到正確判斷與能節省成本的目標。　

面對未來，周幸蓉說，企業的數位化轉型是持續不斷的，除了大企業與政府單位之外，中小企業也是宏碁資訊要協助的夥伴之一，相較於大企業中小企業資源較不足，因此宏碁資訊以自助餐式的概念提供中小企業套餐式的服務，量身打造需求能不受疫情影響，建立台灣企業資訊的韌性與競爭力。

然而，這家打算在今年第三季由興櫃轉上櫃、準備抓住更多投資人目光的公司，之所以能在過去兩年的疫情期間，成為雲端商機爆發的贏家之一，其實是來自多年來在「地端」的磨練打底。

「我們是最懂『地端』的雲端公司！」2017年接任總經理的周幸蓉，就是這樣定調宏碁資訊的核心能耐。而這番能耐的養成，得從20年前網通泡沫後的「殘局」談起。

2002年，宏碁大動作調整組織結構，分割緯創、合併宏碁科技之外，也將旗下一票網路相關子公司公司併入，成為宏碁內部的「電子化服務事業群」。只不過，雖是同一事業群，彼此擅長領域和商業模式卻全然相異。當做售票系統的元碁、提供網路服務的太碁、開發軟體的華瞻、賣商用軟體的第三波等都併一起，讓外界觀感像是「拼裝車」。

找方向，成了初期首要功課，擅長領域固然各異，但營運模式總有聚焦收攏的可能。周幸蓉回憶，當時光是賣軟體，就曾出現「出貨給經銷商」或「直接銷售給客戶」的爭執，幾經折衝後，才在避免管理壓力的考量下，選擇了「面對客戶」這條路線。

自此，這輛拼裝車逐漸朝著「為客戶解決數位麻煩」方向匍匐前進，而原本各有專精的團隊，也慢慢找到各自的著力點。以2012年事業群獨立為宏碁資訊後的案例來看，在競拍、遊戲、購票、電子書等平台，都曾涉獵；若論政府機關，國家通訊傳播委員會、農委會、衛福部、考試院、司法院等，也陸續成了客戶。

不同專長的團隊，讓宏碁資訊在每個看似各有門道的專案，都能夠快速進入狀況，也正是因為有這樣的能耐，讓它抓到「飛向雲端」的轉折機會。

此前，宏碁資訊還在「事業群」的階段就已是微軟在台灣的軟體代理商之一。2014年，微軟執行長換人，新任執行長納德拉（Satya Nadella）很快喊出了新的口號：「行動優先、雲端至上」。「就在這一年，微軟帶著一家台灣連鎖店業者上門了……。」周幸蓉回憶：「他們問，可否協助這家公司的營運資料『上雲端』？」

「雲端是什麼東西？」周幸蓉笑說，當年接到此案時，團隊其實非常猶豫，雖然雲端在那時已是人人討論的話題，但多數討論仍在概念階段，宏碁資訊對上雲的步驟與流程，也仍十分陌生，「最後，除了微軟支持，認為我們有過去為企業建機房的經驗當基礎，另外，客戶也願意當白老鼠。」

這場攸關日後「起飛」的關鍵戰役，打來確實辛苦。周幸蓉說，當時公司接下專案，通常兩到三個月就能完工，「但第一次的上雲，整整花了我們9個月。」首先，是要K書，工程團隊必須徹底熟讀一本又一本由微軟提供的技術手冊、規格文件，「一個資料存放位置的差異，可能就造成存取失效。」

正式上工後，工程團隊得常駐客戶公司，因應任何突發事件。當時曾發生系統放上雲端後，運作失靈，宏碁資訊手邊卻沒有備份資料能夠搶救，幸好，客戶自己翻出備份，才沒讓這趟嘗試以失敗告終。

「9個月的案子，最後沒有賺錢。」說這句話時，周幸蓉倒是沒有任何的不甘心，因為這個沒賺錢的案子，讓宏碁資訊站穩從地面到雲端的基礎，除了陸續接到後續案件之外，自此與微軟的合作，也更加深化。

台灣微軟雲端平台事業部副總經理蔡維彬回顧，「起初這類微軟、宏碁資訊、客戶間三方的合作案，都需要微軟在一旁輔導，在一次一次合作案後，宏碁資訊就具備自己掌握客戶需求、獨當一面的能力。」

搭上疫情數位轉型的需求，宏碁資訊這兩年營收大爆發。研調機構IDC分析師林雅惠觀察，疫情高峰過去後，企業數位轉型需求會延續，但與2021年疫情第一次爆發時不同；因應物流、供應鏈的不確定性，以及缺工等變動環境，企業將持續投資雲端、自動化與數據分析技術，打造現代化基礎架構，並確保營運韌性。

宏碁資訊日前已決定先增資5千萬元，每股溢價暫定110元。攤開它的首季財報，代表「未來訂單入帳」的「合約負債」仍有14.6億元。把拼裝車開到雲端的宏碁資訊，看來還有好戲可期。

宏碁資訊的前身為宏碁電子化服務事業群，代理銷售商用軟體，早在一九九○年代起，就與微軟等多家國際軟體大廠合作，也因此，當一四年微軟轉向雲端發展，身為微軟重要合作夥伴的宏碁資訊，自然也得跟上腳步。

宏碁資訊訂下「C3A+P」 營運方向，C指的是雲端服務，3A分別是智慧物聯網、加值運用與開發、邊緣運算載具，當C、3A與平台即服務連在一起，就是宏碁站穩市場的勝利方程式。

只不過，科技界喊「上雲端」喊得震天價響，當時市場誰也沒有建置雲端系統的經驗，要做雲端生意，一點也不容易。宏碁資訊苦蹲了三年，才慢慢熬出成果。

周幸蓉回憶，要上雲端，許多架構設計都得重新來過，其中的難度都在細節處。她舉一家連鎖咖啡店客戶為例，「店面愈開愈多，希望即時同步客戶資料。」就在宏碁資訊做完架構規劃、程式調整，正將資料搬上雲端時，「資料突然就不見了。」團隊膽戰心驚，「救了一天一夜，終於把這些資料救了回來。」這次經驗，讓她懂得客戶資料上雲端的同時，建立備份、備援尤其重要。

深耕3C+P發展策略的結果，宏碁資訊建立電子書閱讀、金流、購票三大主軸，策略長鄭大祐表示，宏碁資訊以雲技術為基底，做了許多雲端應用系統開發延伸，這讓客戶遍及各行各業，包含PChome、momo、星展銀行、聯邦銀行、花旗銀行、寬宏、年代、UDN都是客戶。

不只三大發展主軸，因應5G時代來臨，宏碁資訊甚至也提供智慧展場解決方案，透過人臉辨識技術，對進入博物館、美術館的人群進行分析，了解哪些類型的人會來看展、在哪幅展品前駐足最久。隨時技術運用嫻熟，有機會延伸觸角，獲取更大商機。