在網路泡沫時期誕生、走過金融海嘯，前身是宏碁電子化服務事業群的宏碁資訊，直到五年前都還是每股盈餘（EPS）不足一元的不起眼公司。但自從2019年被點名啟動IPO（首次公開發行）計畫以來，他們卻成為宏碁董事長陳俊聖口中最衝、拉都拉不住的一群人。 2000年前後，宏碁集團大舉進軍網路業。陸續成立太碁、奇碁、萬碁，還有第三波等多家子公司，但這群「小碁」沒有成為「金雞」，最都隨著網路泡沫而破滅。 今天的宏碁資訊，就是上述那群被母公司回收的「雜牌軍」組合。幸運的是，當年正好遇上該集團PC事業起飛，資源不虞匱乏，讓這群人可以找一個角落，探索新方向。 他们逐步從原本主力的消費市場，轉往更穩定的政府、企業軟體服務與數位系統建置，並且自一六年開始切入如今當紅的雲端市場，協助客戶抓住 數位轉型商機。 但，即便一路積累，大客戶數超過千家，也開始小有獲利，但當時陳俊聖看到的宏碁資訊團隊，仍是躲在角落的一群人。 有過先前安碁資訊的成功上櫃經驗，陳俊聖知道，IPO可以燃起員工熱情與自信，是帶動企業成長的催化劑，於是點名要宏碁資訊加入小老虎的IPO梯隊。 果不其然，這家公司也在這之後出現了業績斜線向上的「IPO症候群」。 宏碁資訊總經理周幸蓉認為，業績成長是外顯結果，真正關鍵是，申請IPO的過程，其實是一次重新認識自已，找到方向，脱胎換骨經歷。 蛻變的過程，有時是「皮肉痛」。周幸蓉舉例，長期做軟體銷售和應用開發業務，「客戶開發票，然後認列收入」，對他們來說是再自然不過的事，然而一九年在準備IPO的過程中卻被告知，因為雲端業務的「控制權移轉」是在幫客戶訂閱的當下發生，所以買賣關係認定，不該在開立發票時產生。 單單是這一點對收入認列時間的認定不同，宏碁資訊包括ERP在內的各種系統，都得跟著做一番調整。 「那時都快氣死。」周幸蓉說，因為要調整的不只是系統，連帶財務、行銷、業務等各單位人員多年來的工作流程與習慣，都必須跟著改變。還有各項大大小小的專案，不論再複雜，他們都一個一個項目拆解，重新分類、認列。 但蛻變過程中，這些刻骨的痛，反而帶來更深刻的收:重新認識自己。 當時，宏碁資訊雖然已經切入雲端業務三年，但在經營管理上，卻仍然是用傳統軟體的眼光在看，直到那時才意識到原來自己做的是「持續性的訂閱收入」。 宏碁資訊策略長鄭大祐形容，這一番整理就好像進行大數據分析，他們可以清楚知道雲端和大量軟體授權與應用開發的業務占比各是多少；金融業、科技業和政府單位的收入分布又是如何。 有更清晰的產品與客戶樣貌，讓宏碁資訊在未來發展的策略擬定上，更知道資源應該要往哪裡發力，進而做到更精準布局。就像精準廣告行銷一樣，用更低的成本，最小的力氣，轉化出最大的成果。 實際從財務數字可以看到，過去這三年宏碁資訊明顯加速成長，去年EPS近八元，比一九年持翻了不只一倍。 而過程中，它更仰賴先前已經上市的小金虎們分享經驗，以及母集團企業發展處這樣內部顧問單位提供大小協助、種種資源，才能讓宏碁資訊的「IPO症候群」真正發生。 不過他們都有共同的清楚認知：IPO只是其中一個里程碑。 「你現在不錯，你IPO Syndrome（症候群）啊，YoY（年成長）30％。那你怎樣保持30%？還是會變3%？」陳俊聖指出，IPO之後，各家子公司的經理人就必須自己面對董事會、股東、市場和媒體，「他（子公司經理人）也會怕啊，壓力比我還大」他笑著說：「那就對了。」 因為，那就是持續將小老虎推向下一個階段，往上升級的力量。