Q：如何掌握到雲端商機的風口？
A：宏碁資訊的前身是宏碁（Acer）電子化服務事業群，很早開始累積資訊服務能量，從接一些政府部門專案，再跨足到企業，協助客戶開發系統，連接到 infrastructure（基礎建設），進而要懂 AD（active directory，網域服務）、資料庫串接，讓網絡運作順暢，也建立了扎實的地端（放在自家企業的資料、伺服器）基礎。
2012 年，電子化服務事業群從宏碁獨立出來，成立宏碁資訊，確立了 B2B（企業對企業）走向，深耕政府端，發展企業端。這個專注的定位很重要，可以讓資源更聚焦，什麼都想做，不見得會做得好。

雲端業務是重要的轉捩點。2016 年，原廠客戶微軟（Microsoft）主動找我們，為一個零售業客戶做第一個雲端案子。那時還不太知道什麼是雲端，只想說這似乎是趨勢，就試試看，可以跟世界接軌，也能培養技術團隊。這個小案子做了 9 個月，很辛苦，還沒有賺錢，但是回頭看，等於投資未來的人力和技術。2019 年左右，雲端服務已經大致成形，知道也不能單純談雲端，所以訂出以 C3A+P為核心，前面累積的能量很珍貴。

Q：怎麼評估接一個不懂的案子？
A：當年國外談雲端很多，台灣真的還很少，你說這是因為我們看到組織轉型的機會嗎？坦白講，是一個問號。當時的考量是，我們跟客戶彼此信任，而且萬一有風險，公司也承擔得起，頂多回到地端嘛！

身為單位負責人，一定要考量風險能不能承受，你要把最差狀況想好。客戶是零售業，服務不能中斷一秒，我要有 A、B 計畫同步執行，還好成功了。那次其實是放手一博，失敗了，很可能會失去原廠和客戶的信任。所以，在合作過程中，一定要跟客戶溝通清楚，雖然我們也還在學、研究白皮書（white paper），但是會嚴謹做 POC（Proof of Concept，概念性驗證），才敢去客戶那一端。我不會 day 1 就跟客戶說我很厲害，我們會讓對方完全了解狀況。到現在，客戶已經跟我們合作 20 幾年，他成長，我也一起成長。

另一個做案子的概念是，每天在戰場上打打殺殺，會碰到很多「價格」問題，但是我們想做到「價值大於價格」。想跟競爭對手有差異化，就要做跟別人不一樣的事，也不可以自己覺得技術很棒，客戶卻不需要。

Q：協助客戶「上雲」是什麼概念？
A：以台電的彰工風力發電站為例，因為地處偏遠，如果不確定風機葉面什麼時候該維修，很可能白跑一趟發現沒壞。我們用 AIoT（智慧聯網）解決方案，在風機上裝感應器（sensor），很多數據傳回來，台電就可以做分析、即時監控。

台電電塔也很類似，技師爬上去檢查沒壞，麻煩又危險。我們幫他用無人機結合數據中台，拍攝很多電塔照片，用AI去辨識貼標，分析什麼情況是電塔快壞了。下一步還要幫全台灣2萬個電塔做履歷，還有訓練部分技師變成操作無人機的機師，監控電塔狀況。

日積月累，做了很多專案，把每一件事情變成 SOP（標準作業程序），服務更多客戶，才敢說自己是「最懂地端的雲端公司」。

Q：為什麼定位在「最懂地端」的雲端公司？
A：原因是信任。我懂客人的地端，懂他公司的系統和文化，知道他怎麼做事，這些都要長期累積。前面提到的第一個雲端案子，客戶在地端的網站很 fancy（時髦），有個女生會跳舞，一搬上雲端，就不跳了。要上雲端，地端系統也要同步調，懂客戶的地端，自然容易找到出問題，知道從哪裡調教，這也是地端很重要的原因。

現在講起來很輕鬆，過程裡花了很多心力去教育市場。所謂的雲端策略也不是第一天就訂好，比較像是「滾動式調整」，客戶有 feedback（反饋），就做一些調整。疫情爆發前，跟客戶談數位轉型、談雲端，還是有點辛苦，我們大概5年前就開始辦實體研討會，也做網路學堂，如今看這些投資都是對的。

2021 年，有個客戶很急打電話來說，「快點快點，我明天要遠距上班怎麼辦，我全台灣有 6000 個員工，你可以怎麼幫我？」後來我們 5 天內，就幫客戶把 6000 人的視訊系統建置好。當時我也嘗試向客戶說明，做了 1，後面還有 2345，問題不會解決。不過，數位轉型不是一次性，而是持續性的。從客戶的需求出發，先解決他們最急迫的事，體驗到好處，後續就有合作機會。我也不希望客戶一次投資太多，結果覺得不好用；寧可客戶先投資一些，有不錯表現，再做投資，對雙方都好。這個客戶現在還跟我們有專案合作，從地端到雲端，不斷在發生。

Q：怎麼贏得客戶長期信任？
A：好的客戶體驗很重要。我跟團隊說，我們要創造一個「飛輪效應」：當客戶體驗好，他會來一次、兩次、三次，飛輪滾動就會加速，客戶對你的信任增加，團隊本身能量也會提升，形成一個正向循環。

我們是資訊服務業，沒有廠房、機房，人才最重要，因為人做好服務，客戶才有好體驗。所以，我一直強調文化很重要，建立的是共同價值，團隊彼此有信任、有共識，溝通就很容易。我們在團隊裡推行「Ace +P2」概念：A 是當責（accountability），要願意多做一點，多想一些；C 是創造力（creativity），不論客戶端、原廠端，有好的想法都可以聊，或許能變成一個商業模式；E 是同理心（empathy），每個人天生不同，多一份同理心，業務、技術、後勤、財務，站在對方立場想一下，綜效就會發生。

2 個 P 是堅持（persistence）和熱情（passion）。做雲端要非常堅持，也會遇到內部、外部阻礙，中間幾度我們很沮喪，不堅持、沒熱情，現在這些事不會發生。舉例來講，我會跟同仁溝通，為什麼做地端的案子沒有獎金了，只有做雲端的案子才給獎金？不管策略或制度，都要有某種程度的執著，才有辦法往前進，一定會有反對聲音，但是要堅持，要讓同仁看到，未來在哪裡。

Q：如何管理客戶，會以大客戶為重嗎？
A：不會挑大客戶或小客戶，重點是我能不能滿足你的需求。我手上很多客戶，都是以前年營收幾十萬，現在做到 1 億、2 億元。產業別部分，要看我們後端是否能提供解決方案，就算我不能解決，我也有一個 ecosystem（軟體經濟生態圈）可以解決。

我們和客戶的關係，是基於永續經營合作的理念，走長遠，比較不做一次性的生意。我們很多政府客戶（營收占比 21%）都是長期累積下來，而且通常我們會去標的案子，基本上一定會得標，因為對客戶有一定了解跟認知；如果不是擅長的領域，就不會承接。這也是我一直講的飛輪效應，以客戶需求為核心，給客戶好的體驗，客戶就會像積木一樣不斷堆疊，我們有很多客戶就是來自口碑行銷，客戶介紹客戶。

Q：專案接或不接的評量標準？
A：我們是team work（團隊合作），業務也要具備技術能量、考證照，但是考最基礎的就好，目的是聽得懂客戶語言，因為雲端服務不是賣出去就好。聽懂客戶需求後，才能把案子帶回來，跟技術團隊確認是否能滿足客戶需求。業務不能 overpromise（過度承諾），可能會失去客戶信任。

當然，專案管理不只是拿證照，重點是落實，如期（時間）如質（品質）做好。要達成公司目標，不能只有策略，還要建立制度、培養人才，有很多 SOP，用系統管理，也要有鐵的紀律。舉例來講，寫程式寫完要做壓力測試、做 POC、考量資安，確認每一個功能；每開發一個專案，有這 3 點、這 5 點，確認完都打勾，才能上去客戶系統，都有一套 SOP，可以說是落實「軍隊式管理」。

Q：在領導上，胡蘿蔔和棍子如何拿捏？
A：我的管理理念是真誠領導。要很 open-minded（開放心態），談論公司目標、方向在哪，該怎麼執行，碰到困難就把它談清楚，失敗也沒關係，一起承擔。每次案子做不好，我都會先說我哪裡做不好。當你這樣講，團隊成員也會說，我哪裡可以做更好，怎麼改變，專案可能就會成功。

我會說案子「失敗也沒關係」，那是面對第一線員工，要用鼓勵的方式。他們在第一線打仗，承受我不知道的苦，業務承擔最大壓力，但是案子的成敗，從技術、後勤、主管到我都有責任，把失敗轉化成日後拿到更大案子的能量。失敗不可恥，一直不能從失敗學習到更好的經驗，就不會成長。

面對我的 direct line（直屬團隊），我就會很嚴肅對待問題，開誠布公談案子失敗的嚴重性有多大，還要找什麼方式來完成業績。

Q：業務背景如何帶領技術團隊？
A：我尊重專業，不懂就直接請教他們，我常說，你們幫我上課，我來偷學一點。對外公布一個藍圖，我可以講，細節執行技術跟開發，交給你們。有時候，我也要在不同專業裡做協調。像是業務一定要拿到案子，技術判斷做不到，財務又說要分期等。基本上，我覺得只要多溝通，每個人把難處講出來，大多時候都能找到平衡點。

Q：從基層做起，如何判別有潛力人才？
A：我覺得是「態度好」，就算能力差，我也願意給他機會學習。所謂態度好，第一個是積極。面對主管或客戶，能舉一反三，很多事情你告訴他，他會思考，再問你。

另一個重要態度是正向和樂觀，這非常重要，工作本來就會有很多挑戰。有時候掉了案子，我都說沒關係，客戶會再回來；案子不順利，我也會鼓勵同仁看好的一面（系統還是上了，客戶也很肯定），放大優點，你就會有信心。組織裡難免有負面能量的人，樂觀、正向思考組織才能經營長久。