本集《CEO的修煉場》專訪宏碁資訊總經理周幸蓉，看完你會知道：五個BU、五種文化，怎麼變成一家公司？專案延遲了，領導者第一句話該說什麼？賠錢的9個月，憑什麼不喊停？同業互評拿下第一名，靠什麼贏？企業導入AI最容易忽略的三個隱形成本。

26年前，非資訊本科出身的周幸蓉，從光華商場貼海報的業務助理做起。進入科技業不久，她便遇上網路泡沫與集團重整，在高度變動的產業裡，一路從第一線業務、團隊主管走到宏碁資訊總經理，成為宏碁集團16家上市櫃公司中的首位女性總經理。

2020年接任總經理後，周幸蓉帶領宏碁資訊從地端系統整合跨足雲端服務，再轉型為企業生成式AI加速器與AI服務商，創下連續8年營收、獲利同步創新高，2026年上半年營收更達59億元，並在《天下雜誌》「標竿企業家50強」調查中，獲選軟體及雲端應用服務產業第一名。

亮眼成績背後，卻有一段歷經9個月投入，最後沒有賺到錢的雲端專案。周幸蓉沒有把它視為失敗，而是一次「買下未來能力」的投資。從雲端到AI，她不追逐技術熱潮，而是不斷思考，企業真正要解決的問題是什麼？團隊要累積的下一個能力又是什麼？

她常說：「內心強大的人，不需要強勢。」面對專案延誤，她選擇先承認自己沒有及時提供資源，拜訪客戶時團隊臨時被要求簡報，她挺身救場，事後再陪著同仁找出問題。她相信，領導者不只是做決策的人，更要成為團隊的神隊友與最強靠山。

本集《CEO的修煉場》，由《天下雜誌》共同執行長葉雲專訪宏碁資訊總經理周幸蓉，談她如何在一次次技術浪潮中買下未來能力，又如何以真誠、同理與「利他利己」的經營哲學，帶領企業與伙伴一起走得更遠。

問：你大學念的是企管，並非資訊本科出身，26年前從光華商場貼海報的業務助理做起，進入科技業不久，就遇上網路泡沫與宏碁集團重整，回頭看這段經歷，對你後來帶領企業產生哪些影響？

答：剛進公司不久，就遇到網路泡沫與集團重整，我也在組織重整的團隊裡，當時沒有想太多，覺得老闆交付什麼任務，我把它做好往前衝就對了。現在回頭看，這段經歷帶給我三個重要學習。

第一，當你很專注做自己的事情時，也要記得抬頭看看外面的世界。環境一直在變，思考是否要與時俱進，就像現在的AI，每天醒來，世界可能又不一樣了。

第二，組織整合不是把所有公司全部集合在一起，就叫整合。領導者必須先想清楚公司的定位，是面向公司客戶，還是一般消費者，服務哪些產業，不同事業放在一起，能不能產生綜效，這很重要。

當時集團在整併時，裡面有做智慧交通，也有教育訓練系統、自行車系統等不同事業，B2B跟B2C的業務混在一起。後來宏碁資訊被獨立出來，是很正確的決定，宏碁資訊就專注做B2B的生意，從政府到企業，從地端到雲端，再從雲端成為企業生成式AI的加速器，直到現在成為AI 服務供應商，這是一路演進過來的過程。

第三，是員工的感受。當年我只專注在完成老闆交付的任務，沒有意識到組織重整期間，團隊的氣氛並不好。這也讓我現在帶領團隊時，更重視員工的感受跟真誠的領導。要跟員工溝通共同的目標與願景，為什麼要調整組織、要發展新事業，經過充分討論之後，大家共同承擔結果，一起往前衝。
 

問：除了不斷跟團隊溝通之外，在帶領團隊上，有沒有什麼你覺得自己做得特別好的地方？或哪件事，是你後來發現對凝聚團隊特別有幫助的？

轉型前，先重建企業共同文化 

答：2020年我接任總經理時，做的第一件事情就是文化重建。雖然宏碁資訊已經獨立出來，大家也都是做B2B的生意，服務政府與企業客戶，但內部有五個不同事業單位，就像五家公司，各自形成不同的文化。

所以我那時候很清楚，必須先建立一套宏碁資訊共同的文化。我們提出「ACE＋P²」：A是Accountability，代表當責；C是Creativity，代表創新；E是Empathy，代表同理心；另外兩個P，一個是Persist，代表堅持，另一個是Passion，代表熱情。

因為轉型過程，一定會遇到很多困難，團隊要互相扶持，也要有熱情一起往前。建立「ACE＋P²」之後，大家在討論事情時，就會回到這套共同價值，當遇到困難時，會一起思考突破挑戰。

問：你提到「ACE＋P²」這套文化，能不能舉一個具體的例子，在比較困難的專案中，你如何帶領大家一起面對問題，凝聚成共同的文化？

答：之前我們承接一個規模很大的AI專案，因為有交付時程的壓力，團隊中包含PM、業務和技術單位。三個單位都很努力，但每個單位有自己的時程，跟各自的立場，最後專案delay，沒辦法如期交付，我也接到客戶來電。

當下把所有主管都找進會議室，我沒有先問是誰的責任，而是告訴大家，客戶剛剛打電話給我，但我覺得自己可能做錯一件事，每個月都有檢視專案進度，卻沒有及時意識到團隊需要哪些資源，所以今天會是這個狀況，我想先聽聽大家的意見和想法。

沒想到，我說完之後，技術主管也主動提出自己哪些地方沒有做好，大家也開始提出各式各樣的想法，靜下心討論。

關鍵是，領導者要先用真誠的方式跟大家溝通，也同理大家，透過每個專案，彼此建立信任，團隊的凝聚力就會愈來愈強。

問：宏碁資訊從地端走向雲端時，為了讓公司順利轉型，接下長達9個月的專案，短期內看不到獲利，有沒有哪一刻是真的想放棄？你又是怎麼克服這個問題？創新轉型的過程花多久的時間才找到甜蜜點?

9個月沒獲利，卻買到未來能力

答：有，曾經好幾次都很想放棄。

當時雲端專案是全台第一個案例。客戶不清楚雲端，其實我們也在摸索，但我的想法是，先挑戰看看，沒什麼好害怕。當然，做任何新嘗試，還是要先評估風險，會不會讓宏碁資訊傷筋動骨。

我們投入一組團隊研究技術，跟微軟海外團隊聯繫、讀白皮書、做POC測試，而這些投入可以換到的技術能力，對公司的未來更有價值，我就覺得值得。但在每個卡關的節點，幾度都想放棄，很多問題當時沒有人可以解決。

舉例來說，客戶原本的系統有一段會跳躍的3D動畫，搬到雲端後，卻完全不動，以現在來看，是很容易處理的問題，但當時團隊怎麼測試都找不到原因。我們自己研究，也請微軟從國外提供各種資訊，第9個月終於解決。

專案完成後，我們發現，市場並沒有立刻成熟，我們持續推廣、教育訓練，就像現在企業辦Webinar一樣，跟客戶溝通雲端的價值，但多數客戶當時還沒有那麼理解。

真正的甜蜜點，是到2020年新冠疫情爆發的時候才出現。我覺得十年磨一劍，沒有因為短期看不到成果就放棄，而是持續透過教育訓練、研討會和客戶溝通，不斷介紹雲端服務的價值，即使當時不一定有很多立即落地的案例，我們仍然持續研究新技術，每一次和客戶的討論跟每一個推廣過程，都是宏碁資訊很重要的養分，也因為這些長期累積，等到疫情發生，我們才有能力迎來爆發性的成長。

問：微軟、AWS、Google等國際科技巨頭都在快速發展，宏碁資訊身為關鍵橋梁，你如何定義公司的護城河？真正讓客戶願意長期選擇你們的關鍵能力是什麼？

答：宏碁資訊長期扮演原廠與客戶之間的重要橋梁，目前與將近200家原廠合作，我們不只要了解各家原廠最新技術，更要知道這些技術如何組合，才能提供客戶最需要的解決方案，所以我們要理解客戶的痛點，提供最適合他的解決方案。

舉例來說，假設有一家金融業客戶，希望在櫃台系統導入系統使用，請我們幫他架一套solution，我們的顧問會先判斷客戶真正需要什麼，如果只是處理簡單問答，也許運用現有工具，如果需要串接個人資料與內部流程，就需要更進階的AI Agent，還會涉及資料治理與資訊安全。

我們團隊扮演的就是顧問服務，從不同原廠技術中，組合出最適合的解決方案，很多客戶使用之後，甚至不知道底層究竟採用AWS、Microsoft還是Google，只知道這套系統很好用。

我常說，宏碁資訊是站在巨人的肩膀上做生意，我們跟著各大原廠，知道他們各自的特色，再把這些技術組合，解決客戶痛點，變成客戶可以真正落地使用的解決方案。

所以，宏碁資訊真正的護城河，是貼近客戶，整合資源，把技術轉化成可以解決問題的能力，這就是我們持續被需要的原因。

問：今年《天下雜誌》「標竿企業家50強」調查中，在軟體及雲端應用服務產業拿下第一名。你怎麼看待這份肯定？而業界願意給宏碁資訊跟你這樣的好評，關鍵是什麼？

被同業肯定，靠的是利他利己

答：我真的受寵若驚。資訊產業裡有非常多優秀的人，大家都很專業，也很用心在這個產業持續努力。這次能夠獲得肯定，我當然有一點小小的開心，但更多的是感恩，因為我覺得這代表宏碁資訊被認可。

我也很以我的團隊為榮。宏碁資訊能走到今天，除了客戶願意支持我們，很重要的是團隊在每一次專案交付中累積下來的能力與信任。

另外，我覺得同業會給我們肯定，可能也和我們長期經營生態系的方式有關。我的中心思想是「利他利己」，也受到宏碁集團創辦人施振榮先生「王道精神」的影響，我不希望只有宏碁資訊自己好，而是希望在我們的生態系裡，大家都能一起好。

宏碁資訊不是十項全能，很多時候需要不同的專業能力，我們就會邀請partner一起加入服務客戶。這些partner有時候是合作伙伴，有時候也可能是競爭者，只要有合適的案子，也在彼此能力可以互補的情況下，我們就願意一起合作。我認為，這也是宏碁資訊慢慢建立自己生態系的方式。

問：同業之間既競爭又合作，外界其實很難想像這樣的關係在實務上如何運作，可以舉個例子嗎？

答：我舉最近一個AI專案為例。這個案子非常辛苦，在2025年初，當時市場上還很少人在談垂直型AI（Vertical AI），多數企業還停留在生成式AI怎麼應用和對話的階段。

當時，客戶已經提出更進一步的想法，希望打造一個平台，我們就一起來試試看，這個專案裡有很多產業know-how，因為客戶是金融業，而金融業的專業並不是宏碁資訊原本最熟悉的領域，於是我就跟團隊討論，找真正懂金融業的伙伴一起加入，把案子完成。這個案子初期仍然是一項投資，但我們換回來的，不只是當下的營收，而是技術能力、客戶關係與產業知識，這些能力都成為我們的養分。

所以，當宏碁資訊的伙伴遇到困難時，只要在我們能力範圍內，我們也願意支持，長期累積，這些信任會成為企業的重要資產，當我們遇到大型專案或緊急狀況，登高一呼，就會有伙伴願意一起投入。

問：現在許多企業開始導入AI Agent，也逐漸進入Token經濟，你從第一線觀察，CEO最容易忽略哪些營運風險與隱形成本？

企業導入AI的三大正確心態

答：企業不要為了AI而AI。要讓AI真正產生價值，有三件事必須先處理。

第一是資料治理。企業如果沒有先梳理資料，就不可能真正發揮AI的效率，因為AI取得的資料不正確，企業也要梳理資料，哪些是機敏性不能外流的資料，哪些可以放到雲端進行訓練，讓雲端與地端結合的架構。

第二是Token管理。現在很多企業希望擴大AI使用量，但企業賺取每一塊錢都不容易，Token也必須用在刀口上，企業要建立分流機制，有些簡單重複性的工作，可以使用工具處理，高難度的任務，再使用Token。用得精準，才能讓AI使用得更久、更長，也更容易感受到AI實際的價值。

第三是AI Agent治理。當企業裡出現愈來愈多數位員工，管理方式就不能只停留在防止駭客入侵，有些客戶已經擁有十幾個數位員工，每個都有自己的編號與職責，包括財務、HR等不同職能，企業要能追蹤每個Agent回答哪些問題、執行哪些任務、接觸哪些資料，留下可以遵循的軌跡。

問：企業如果開始導入AI Agent，組織應該怎麼調整，才能因應新的管理需求？你會建議企業怎麼建立管理機制？

答：我認為一定要由上而下推動，由CEO指派，否則很難真正落實。

組織要怎麼設計，會依照每家公司的狀況不同有所差異。有些企業會成立專案型的數位發展處或數位單位，統籌AI相關的導入與治理。

也有一些企業，讓各部門自行管理自己的AI Agent。譬如人資部門管理人資相關的Agent，財務部門管理財務相關的Agent，但最終需要有一個統籌單位，很多時候會落在資訊部門，訂出清楚的規則與政策，大家一同治理。

問：未來3到5年，AI Agent重塑企業營運模式，有些CEO十分焦慮，有些人則選擇完全不碰，你認為經營者應該用什麼心態去面對呢？

答：我認為CEO可以做三件事。

第一，先拿掉「AI濾鏡」，不要把AI想得太美好。我曾經到一家企業拜訪，一坐下來，總經理就說，希望HR、總務、行銷每個部門都立刻導入AI，我先請他緩一緩，因為AI不是導入工具就會自然產生成效。

第二，要與AI交心。宏碁資訊內部也進行許多系統改造。有位工程師想運用AI重寫客戶關係管理系統，他必須先把公司的規則與需求提供AI，再讓AI整理修改與撰寫程式，他花了將近兩個月與AI磨合，最後真的完成一套基礎的客戶關係系統，接下來再加入UI、UX與更多功能。

第三，才是讓AI落地。AI導入是緊密的人機協作過程，企業必須先花時間讓AI理解自己的工作方式，再由人判斷與驗證，最後才能落地創造效益。

問：你常說「內心強大的人，不需要強勢」，這套溫柔又堅定的管理方式，可以請你舉例嗎？實際上可以怎麼進行？

答：信任與同理，必須透過事件來建立雙方的信任度。舉例來說，前陣子，我和業務團隊拜訪一家全新的客戶，出發前，我們先開會了解客戶背景，我問團隊是否需要準備些什麼嗎，他們告訴我不用，這次去聊聊天就好，沒想到坐下來之後，對方總經理第一句話就說，我不太了解你們公司，可以先簡報一下嗎？

當下團隊停頓幾秒，我立刻請他們把簡報打開，由我來介紹，當天的會談很順利，客戶也更了解宏碁資訊，雙方也進一步討論未來的合作。

離開客戶公司後，我問團隊，有沒有覺得我們哪裡疏失了？業務主管很棒也很坦白說，這次確實沒有充分準備，也沒預想客戶臨時要求簡報。我接著問，那我們下一次應該怎麼做？

因為，我希望自己是團隊的神隊友，也是他們最強的靠山，遇到問題時，我會信任與同理，也會以身作則，共同從事件中學習，這種學習，是花錢也買不到的。

科技產業變化快速，需要協助團隊應變遇到各種突發狀況，你如何鍛鍊自己的韌性？如何保持樂觀？你對自己的要求很高，平常如何讓自己放鬆呢？

答：自我學習是必須不斷的持續跟保持。現在資訊量非常大，每天醒來都可能出現新東西，可能今天是Kimi 3，後天千問又出來，所以，閱讀是一個重點。

另外，我也很重視跟團隊學習，當大家一起共學，會讓彼此成長得更快，最重要的就是在實踐中學習，討論完，要真正去做，再從結果驗證原本的判斷，結果可能好，也可能不好。

我每天也會反思，譬如今天錄完Podcast，我會想很多問題，自己哪些地方回答得好，哪些表達可以更清楚，也希望同仁給我回饋。每次的討論跟反思，還有刻意練習，一定能讓自己變得愈來愈好。

我的紓壓方式是運動，尤其喜歡走步道。只要時間允許，我每年也會參加大甲媽祖遶境，走三天。

走在路上，可以讓自己的心沉澱，感受台灣人的熱情與溫暖，大家一起朝同一個方向前進，那種氛圍會讓我重新整理自己的狀態，再回到工作上繼續出發。

未來我也希望有機會去西班牙的朝聖之路或日本熊野古道，把它們當成自己接下來的目標。

上一集來賓是玉山金控董事長黃男州，他的問題是：你人生中最重要的原則與中心思想是什麼？當歷史回顧你所領導的企業，你最希望留下什麼影響？

答：對我來說，最重要的價值是真誠。

我真誠對待員工、同業、客戶與家人，透過真誠，可以建立彼此的信任，而信任是所有長期關係的基礎，我的中心思想是「利他利己」，如果只有自己好，其實很孤單，要讓大家一起好，才能走得更遠、更久。

至於希望為宏碁資訊留下什麼，我希望大家想到宏碁資訊時，不只認為這是一家AI公司，也會覺得它是一家有使命感、有溫度、有影響力的企業。

天下雜誌原文出處 : 人物 CEO觀點 （責任編輯：陳紀帆）