商業周刊1819期　撰文者：何佩珊、王貞懿　攝影者：郭涵羚

上公車刷票卡機、出國使用數位疫苗護照， 或甚至是搶購熱銷缺貨的Sony遊戲主機PlayStation 5， 你或許不知道，這些產品和服務，背後，都跟宏碁集團有關。

九月十三日，該集團子公司宏碁遊戲登錄興櫃，這已經是他們三年來第七家進入資本市場的子公司。這群子弟兵們，涵蓋遊戲、資安、雲端服務等各種領域。宏碁董事長暨執行長陳俊聖更預告：小虎隊（宏碁對子公司的稱呼）的首次公開發行（IPO）排程已經到二0二四年。

自一八年啟動多元事業引擎以來，陳俊聖一面領著宏碁這隻大老虎轉向，也同步拉拔出一個個能獨立拚搏的小老虎。

這群小老虎，對集團營收占比持續拉升，先在去年突破一六％，今年第二季更超越兩成。

中年企業不找新路很危險 ！ 從內部挖出多元業務，增加營運韌性

在不景氣時，他們成為集團分散風險、增加韌性的底蘊。
受到通膨和供應鏈斷鏈等挑戰， 硏究機構顧能（Gartner）指出，今年第二季全球PC出貨量較去年同期下滑超過一二％，是九年來最大跌幅。

宏碁也是受災戶之一， 該集團第二季PC出貨量衰退近兩成，但相較下，全集團同期營收年衰退幅度僅不到10％ 。陳俊聖認為，正是小老虎們的業務多元性，提高了集團抵禦經濟下行的韌性。

但他啟動多元引擎，更重要的一層意義，是要為這家四十六歲的中年企業找新路。

「你四十年不變還叫高科技嗎？」 陳俊聖很清楚，不改變，就等著被淘汰。

PC產業早已進入高原期， 這些年，宏碁雖深耕電競， 加以受惠疫情，過去兩年銷售表現回溫，但長期來說，固守著這塊餅絕對是危險的。

培育小老虎，為宏碁帶來的不只是營收、獲利，更重要的，是為集團深入不同領域，開創新局。如宏碁遊戲，就讓宏碁可以從原本的PC電競市場，拓展到遊戲家用主機以及相關軟體， 甚至在未來深入元宇宙商機。

雖然如今，小虎們正逐漸茁壯變猛虎。但回首四年前，在一個中年企業裡孵化新事業，其實是難上加難的任務。

發展新事業， 最重要的是得有人先提出想法，並身先士卒。

但宏碁一度瀰漫著 「躲起來」 的文化。陳俊聖曾說： 「像我們這種公司， 你只要躲得夠好，三十年也不會出事，沒做事也沒人注意。」 如此氛圍下，更遑論有誰願意主動舉手，找出「我們可以做些什麼」？

而董事會，又是另一個挑戰。陳俊聖表示， 「有一段時間我們董事會談的事情，跟我們每天做的事，是不一樣的。」 當時每個人都急著想為公司找到PC以外的機會，但事實是，PC仍是眼前高度依存的主戰場。

然而董事們的時間有限， 到底應該聚焦在三千億元的生意， 還是去討論營收還不到十億、二十億元的新事業， 一度也是難解習題。

改變，談何容易。

上市櫃當誘因，出現 「IPO症候群」 帶動業績大躍進、員工積極籌備與認股

但有一件事是肯定的， 要想扭轉文化、啟動創新事業的飛輪，必須先提出誘因，創造出第一個改變，進而讓更多人相信改變、想要改變。最終， 才能形成 「主動舉手」 的文化。

IPO就是陳俊聖選擇的工具。

一七年確認宏碁PC本業回穩後， 陳俊聖開始回頭檢視內部資產，陸續挖掘出安碁資訊、展碁、宏碁資訊等多家藏在集團內部已久、卻長期不受關注的寶石，然後將它們一個、一個推上資本市場。

陳俊聖用「Overwhelming （勢不可擋）」描述過去三年看到的景象， 「沒想到這個鈕一打開，沒完沒了，一直來、一直來。」

他也在發展過程中，觀察到有趣的「IPO Syndrome（IPO症候群）」。他發現，當子公司訂定IPO計畫後， 營運成績都會出現很斜的仰角，「屢試不爽，」 他說， 「你要是沒有（IPO），放在那邊不會發生的。」

這和企業獎金制度的效果不同。App Works加速器事業單位協理陳敬旻觀察到，過去十年，很多從大企業出創業的人才＇更在意的其實是所有權和自由度。

接連的成功案例活絡了宏碁內部氣氛，從一開始需要陳俊聖主動點名， 到現在已經變成 「大家搶著舉手說 『換我、換我』（IPO）。員工認股也從一開始的乏人問津＇到後來變成 「大家還想要更多」。

公司裡頭有一群人，有機會可以往外頭獨立設公司， 有股份可以IPO，自然會有為者亦若是。」 宏碁獨立董事李吉仁認為， 這對企業文化的轉變，效果是明顯的。

例如前幾年受市場矚目的智慧佛珠產品，就是在文化氛圍轉變下， 勇於嘗試的成果。陳俊聖稱這個新奇的小嘗試，讓宏碁賺到名又賺到利，也讓原本虧損十年的手機團隊找到新出路，獨立成為酷碁，並在與集團內另一子公司倚天合併後，加入小老虎IPO計畫行列中。

但，IPO只是個工具跟結果， 要能一隻又一隻的成功拉拔出小老虎，必須建立出一套能複製、傳承的制度。

「有一個流程，每一個新事業就知道怎麼走這個流程，你也知道什麼階段該問什麼問題， 什麼條件要到。」 李吉仁說， 這會誤更多新事業單位有興趣往外發展。

成立顧問團隊， 不懂就找他們 ！ 新事業群開「老虎會」，加快學習曲線

「initiate（發起）、scale up（擴張）、IPO、level up（升級）」就是陳俊聖口中的小老虎孵化方程式。 乍看， 這些步驟平凡無奇，但當中的關鍵秘密是——手感。

從英特爾全球銷售副總裁到台積電最年輕資深副總經理，陳俊聖曾經是讓英特爾在中國從無到有的最大功臣， 少有人會懷疑他對生意的敏銳嗅覺。而他在孵化小老虎的過程中，便透過三大機制，把原本只存在於他腦中的手感，轉化成可以被擴散的機制。

第一件事，就是將他在台積電學習到的「企業發展處(Corporatedevelopment）」 帶進宏碁。這個由策略長郭劍成領軍， 輔以財務、投資、法務人員組成的團隊， 就像該集團內部的管理顧問公司。

「遇到不知道要找誰的問題，那就找他們。」 在宏碁資訊總經理周幸蓉的眼中，他們就是通往答案的入口。

不論是海外公司設立，或是IPO和投資案的評估，這個團隊都能幫得上忙。如宏碁遊戲之所以可以在短短兩年內，一邊IPO，同步還能啟動對唯晶科技的投資案，企業發展處就是幕後的關鍵角色。

第二個關鍵制度，是成立 「老虎會」 這個可以橫貫宏碁集團多元事業，又可直達母集團天聽的內部社群。

顧名思義，老虎會就是小老虎們一起開會的場合。勤業眾信新創事業服務團隊負責人陳薔旬認為，新事業如果放在巨人的肚子裡可能動不起來，但和其他新事業集合在一起，則可以互相刺激，如果有所表現，也更容易被母公司看見。

實際上，藉由兩週一次的老虎會，小老虎們確實更了解彼此業務的內容， 也在一邊創造合作機會的同時，一邊加快學習曲線。

周幸蓉回憶，當時準備IPO，曾一度遭遇撞牆期， 「你會覺得這個business（業務）應該是我說了算吧，做這麼久了。」對於會計公報、各種規範，她心中不斷冒出「為什麼」。但在諮詢過安碁等已經上市櫃的小老虎後，她就了解，什麼該花力氣爭取，什麼不該花時間糾結。

此外，宏碁遊戲總經理徐挺洋在老虎會感受特別深刻的， 還有心理上的慰藉。他形容那就像是準備留學考試，詢問朋友時，朋友告訴你， 他也曾熬夜很久、很辛苦，這時你就知道原來自己不孤單。

當然， 這樣的信任互助關係，不會在一夕間發生。「進去的人，剛開始可能會看不清、摸不透。」三年前加入老虎會的周幸蓉表示，就像客戶關係經營， 「這種信任不是聊個天就有，」 而是得透過一次、兩次、三次......， 長期不斷的溝通驗證，才能產生默契， 「才有辦法兄弟爬山各自努力外，還可以出去打群架，還會打贏。」 如在經濟部的公司登記管理系統專案中，宏碁資訊負責做系統，而資安工作就可以交由安碁負責。

陳俊聖也在當中扮演了關鍵角色。安碁資訊總經理吳乙南表示，陳俊聖不只腦子動得快、點子多， 每次聽到新發想，他也經常是第一個感到興奮的人，往往活絡了會議的討論氣氛。

董事長親自授課，把每個人變大師 ！ 開一對一會議、每週分享讀書心得

而第三個培養手感的關鍵制度，是陳俊聖親自開授的 「大師班」 。

「我抓幾個數字， 就知道他們on the right track（在正確的路上），還是他需要什麼幫忙？」 陳俊聖說。

宏碁資訊策略長鄭大祐表示，每當一隻小老虎要成立， 陳俊聖就會跟該公司的總經理展開一到兩週一次的一對一會議。「透過這樣子， 他更了解這個總經理， 這個總經理也了解Jason（陳俊聖英文名）要他做，目標、方向、定位是什麼。」

但宏碁集圃有這麼多子公司，不可能全仰賴陳俊聖一人。所以， 他要讓每個人都變大師。

「我主管會議不是在review（審視）生意」 陳俊聖說： 「一開始幹嘛？Jason講話、精神講話，讀書心得報告。」 他說，不只會議開場要報告讀書心得， 看到好的內容， 他也會發郵件給相闕同仁。周幸蓉透露， 一週可能會收到兩、三篇，上面還能看到陳俊聖的註記和點評。

他舉例，這反映出來的實質效益是：「相對我們在北投的競爭對手，他（指對手）第一季、第二季write off（沖銷）多少？結論就是我這個讀書心得，一個季度 （至少）價值一百億。」

他指的是，相對於華碩第二季庫存金額超過兩千億元，宏碁則因早自今年一月開始踩煞車，庫存得以控制在六百億元左右水位。

這三套系統所培育出的 「手感」，正是讓小老虎們能順利茁壯、前進資本市場最重要關鍵。

激勵員工主動參與、提案 子公司培養的 「小小虎」 也將IPO

當成功案例越多， 宏碁內部的文化，也漸漸從 「躲起來」 轉變為 「主動舉手」。

在宏碁任職超過十三年， 徐挺洋的感受是， 過往大家會覺得宏碁就是專注在PC的公司，「外面世界發生的事情，不見得跟我們相關，」 但隨著一家家公司獨立，把路走寬了，大家會開始思考， 「這事情可能跟我產生什麼關聯？」

當好奇心出來，新生意就來了。

這幾年，陳俊聖桌上開始出現越來越多新事業提案， 老虎會參與人數也從一八年的三、四人，到現在超過二十人。 他並透露， 預計明年要IPO的隊伍當中， 將不只有小老虎，甚至還會看到小老虎拉拔出的 「小小虎」 。

「一開始是我一個人養十個，現在是十個各養十個，變一百個 。」陳俊聖說： 「那你不厲害嗎？」

不過宏碁的多元事業雖然已經看到成效， 但在這轉型過程中， 其實還沒將母集團的力量發揮到極致。

如同陳俊聖自己說： 「這公司最大資產，是品牌和全世界的footprint（據點），這兩個怎麼充分利用？」 他認為宏碁這招牌只拿來做PC太浪費。

李吉仁也指出， 在宏碁的雙軌轉型中，確實看到兩個引擎在各自轉變， 但兩者目前共用的，主要是企業管理架構， 以及人資、財務這些後端資源， 還沒能有效利用宏碁全球行銷和業務資產。

這某種程度也解釋了， 為什麼小老虎目前只能為宏碁提高 「韌性」， 但還沒有辦法幫宏碁脫離整個PC產業的震盪起伏。

陳俊聖透IPO和三套輔助系統， 重新挖掘出宏碁人的熱情，而這群奔跑的小老虎，也開始為宏碁踩動了飛輪、改變了文化。

當一艘大船裡，有更多人願意舉起自己的手，並嘗試動手開創新業務，那這艘船，就更有機會在被大浪吞噬前， 成為站上浪頭，看遍最美風景的贏家。

宏碁資訊 - 雜牌軍IPO認清自己，每股盈餘兩年翻逾一倍

在網路泡沫時期誕生、走過金融海嘯，前身是宏碁電子化服務事業群的宏碁資訊，直到五年前都還是每股盈餘（EPS）不足一元的不起眼公司。但自從2019年被點名啟動IPO（首次公開發行）計畫以來，他們卻成為宏碁董事長陳俊聖口中最衝、拉都拉不住的一群人。 2000年前後，宏碁集團大舉進軍網路業。陸續成立太碁、奇碁、萬碁，還有第三波等多家子公司，但這群「小碁」沒有成為「金雞」，最都隨著網路泡沫而破滅。 今天的宏碁資訊，就是上述那群被母公司回收的「雜牌軍」組合。幸運的是，當年正好遇上該集團PC事業起飛，資源不虞匱乏，讓這群人可以找一個角落，探索新方向。 他们逐步從原本主力的消費市場，轉往更穩定的政府、企業軟體服務與數位系統建置，並且自一六年開始切入如今當紅的雲端市場，協助客戶抓住 數位轉型商機。 但，即便一路積累，大客戶數超過千家，也開始小有獲利，但當時陳俊聖看到的宏碁資訊團隊，仍是躲在角落的一群人。 有過先前安碁資訊的成功上櫃經驗，陳俊聖知道，IPO可以燃起員工熱情與自信，是帶動企業成長的催化劑，於是點名要宏碁資訊加入小老虎的IPO梯隊。 果不其然，這家公司也在這之後出現了業績斜線向上的「IPO症候群」。 宏碁資訊總經理周幸蓉認為，業績成長是外顯結果，真正關鍵是，申請IPO的過程，其實是一次重新認識自已，找到方向，脱胎換骨經歷。 蛻變的過程，有時是「皮肉痛」。周幸蓉舉例，長期做軟體銷售和應用開發業務，「客戶開發票，然後認列收入」，對他們來說是再自然不過的事，然而一九年在準備IPO的過程中卻被告知，因為雲端業務的「控制權移轉」是在幫客戶訂閱的當下發生，所以買賣關係認定，不該在開立發票時產生。 單單是這一點對收入認列時間的認定不同，宏碁資訊包括ERP在內的各種系統，都得跟著做一番調整。 「那時都快氣死。」周幸蓉說，因為要調整的不只是系統，連帶財務、行銷、業務等各單位人員多年來的工作流程與習慣，都必須跟著改變。還有各項大大小小的專案，不論再複雜，他們都一個一個項目拆解，重新分類、認列。 但蛻變過程中，這些刻骨的痛，反而帶來更深刻的收:重新認識自己。 當時，宏碁資訊雖然已經切入雲端業務三年，但在經營管理上，卻仍然是用傳統軟體的眼光在看，直到那時才意識到原來自己做的是「持續性的訂閱收入」。 宏碁資訊策略長鄭大祐形容，這一番整理就好像進行大數據分析，他們可以清楚知道雲端和大量軟體授權與應用開發的業務占比各是多少；金融業、科技業和政府單位的收入分布又是如何。 有更清晰的產品與客戶樣貌，讓宏碁資訊在未來發展的策略擬定上，更知道資源應該要往哪裡發力，進而做到更精準布局。就像精準廣告行銷一樣，用更低的成本，最小的力氣，轉化出最大的成果。 實際從財務數字可以看到，過去這三年宏碁資訊明顯加速成長，去年EPS近八元，比一九年持翻了不只一倍。 而過程中，它更仰賴先前已經上市的小金虎們分享經驗，以及母集團企業發展處這樣內部顧問單位提供大小協助、種種資源，才能讓宏碁資訊的「IPO症候群」真正發生。 不過他們都有共同的清楚認知：IPO只是其中一個里程碑。 「你現在不錯，你IPO Syndrome（症候群）啊，YoY（年成長）30％。那你怎樣保持30%？還是會變3%？」陳俊聖指出，IPO之後，各家子公司的經理人就必須自己面對董事會、股東、市場和媒體，「他（子公司經理人）也會怕啊，壓力比我還大」他笑著說：「那就對了。」 因為，那就是持續將小老虎推向下一個階段，往上升級的力量。